12Przywództwo, Podstawy zarządzania wykłady

12, Przywództwo

Dr Joanna Paliszkiewicz

Przywództwo

Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością.

Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji.

Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowania innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

lDefinicja przywództwal

Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.

*

Przywództwo

lPrzywództwo wiążę się z innymi ludźmi – podwładnymi lub zwolennikami.l

lPrzywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą
i członkami grupy.l

Zarządzanie a przywództwo

Działalność

Zarządzanie

Przywództwo

Tworzenie programu

Planowanie i budowanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników

Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji.

Opracowanie sieci ludzkiej dla realizacji programu

Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie pewnej struktury dla spełnienia wymagań planu, obsadzenia jej ludźmi, delegowania odpowiedzialności i władzy formalnej, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi bez tworzenia metod lub systemów potrzebnych do obserwacji wykonania

Ustawianie ludzi. Przekazywanie kierunku działania słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategie.

Wykonywanie planów

Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie rozwiązywania tych problemów.

Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokojenie całkiem podstawowych, lecz często niespełnionych potrzeb ludzkich.

Wyniki

Wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów – zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy – zawsze mieszcząc się w budżecie).

Wytwarza zmianę, często drastyczną; umożliwia wytworzenie szczególnie użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów; nowych podejść do stosunków pracowniczych, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

Zarządzanie a przywództwo

              Zarządzanie i przywództwo, choć ze sobą związane, są jednak odmiennymi pojęciami. Menedżerowie i przywódcy różnią się pod względem tworzenia programu, opracowywania uzasadnienia dla jego realizacji, wykonywania planów i typu uzyskiwanych wyników.

Teorie przywództwa

lTeoria cechl

lTeorie zachowańl

lTeorie sytuacyjnel

Teoria cech

              Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech.

*

Poszukiwanie cech przywódczych

W poszukiwaniu wymiernych cech przywódczych badacze usiłowali porównywać:

1)      Cechy tych osób, które stały się przywódcami, z cechami osób, które się nimi nie stały;

2)      Cechy przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych.

Badania te nie odniosły spodziewanych rezultatów

              Skuteczniejsze były próby wyróżnienie cech, systematycznie wiążących się z przywództwem. Sześć cech, różniących przywódców od nieprzywódców, to:

Zachowania przywódców

Zainspirowani bezskutecznością prób zdefiniowania przydatnych cech przywódczych, badacze zaczęli analizować zmienne, zwłaszcza zachowania lub działania przywódców. Pojawiła się nowa hipoteza mówiąca, że skuteczni przywódcy w jakiś sposób zachowują się odmiennie od przywódców mniej skutecznych. Celem tego podejścia stało się więc pełniejsze zrozumienie zachowań przywódców.

Badania Uniwersytetu w Michigan

Naukowcy wyróżnili dwa wymiary zachowań przywódczych:

lPrzywódców zorientowanych na pracowników pracujących nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbających o zadowolenie pracowników.l

lPrzywódców zorientowanych na produkcję kładących raczej nacisk na techniczne czy zadaniowe strony pracy – ich główną troską jest doprowadzenie do wykonania zadań grupy, a jej członkowie są środkiem do tego celu. l

Przywódcy zorientowani na pracowników osiągali wyższą wydajność grupy i większe zadowolenie z pracy.

Natomiast przywódcy zorientowani na produkcję uzyskiwali raczej niską wydajność grupową i mniejsze zadowolenie robotników.

Badania Uniwersytetu stanu Ohio

Zachowania przywódców podzielono na dwa rodzaje:

Inicjowanie struktury – zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustala formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań.

Wspieranie - zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych i starają się wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat. Przywódcę cechującego się dużą przychylnością można opisać jako takiego, który pomaga podwładnym w ich problemach osobistych, jest przyjazny i dostępny, traktuje wszystkich podławych jako równych sobie.

              Badania wykazały, że przywódcy charakteryzujący się wysokim stopniem inicjowania struktury i wysokim stopniem wspierania zazwyczaj osiągają dużą efektywność i znaczny stopień zadowolenia podwładnych niż tacy, którzy cechują się niskim stopniem zadowolenia podwładnych niż tacy, którzy cechują się niskim stopniem inicjowania struktury, wspierania albo i jednego i drugiego.

Siatka kierownicza

              Siatka może być uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego:

ltroski o ludzkil

ltroski o produkcjęl

*

Siatka przywództwa

Sytuacyjne podejście do przywództwa

W modelach sytuacyjnych przyjmuje się, że właściwe zachowanie przywódcze różni się w zależności od sytuacji. Celem teorii sytuacyjnej jest, więc rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego.

*

              W 1958r. Studium na temat procesu podejmowania decyzji Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt zaproponowali ciągłą skalę zachowań przywódczych. Obok zachowania skoncentrowanego wyłącznie na zadaniach oraz zachowania skoncentrowanego na pracowniku badacze ci wyróżnili także kilka zachowań pośrednich, które menedżer może brać pod uwagę. Pokazano one zostały na ciągłej skali zachowań przywódczych.

Sytuacyjne podejście do przywództwa

lTeoria NLWl

lTeoria ścieżki do celul

lModel Vrooma-Yettona-Jagol

*

Teoria NLW

Pierwszy wszechstronny sytuacyjny model przywództwa został opracowany przez Freda Fiedlera. W jego modelu zakłada się, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi oraz stopnia, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli
i wywierania wpływu.

Teoria NLW

Fiedler opracował narzędzie, które nazwał kwestionariuszem najmniej lubianego współpracownika (NLW), służące do pomiaru stopnia, w jakim dana osoba jest nastawiona na zadania albo na wzajemne stosunki.

*

Teoria NLW

              Kwestionariusz ten zawiera szesnaście par przeciwstawnych określeń (np. przyjemny – nieprzyjemny, efektywny – nieefektywny).

Menedżer jest proszony o przypomnienie sobie wszystkich współpracowników, których kiedykolwiek miał, a następnie o opisanie tego,
z którym najmniej lubił współpracować, oceniając go w skali 1 – 8 przy każdej z par z szesnastu par przeciwstawnych określeń.

Fiedler uważał, że potrafi określić podstawowy styl przywództwa respondenta na podstawie jego odpowiedzi w kwestionariuszu NLW. Zakładał, że to, co sądzimy o innych, więcej mówi o nas samych niż o opisywanych osobach.

Jeśli najmniej lubiany współpracownik jest opisywany w stosunkowo korzystnych kategoriach (wysoka ocena NLW), to respondentowi zależy przede wszystkim na dobrych stosunkach z współpracownikami. Jeżeli zatem respondent przypisywałby pozytywne cechy osobie, z którą najtrudniej mu się pracowało, to Fiedler określiłby go jako nastawionego na stosunki wzajemne.

Jeżeli zaś najmniej lubiany współpracownik byłby opisywany we względnie niekorzystnych kategoriach (niska ocena NLW), to respondent głównie interesuje się wydajnością i zostałby określony jako nastawiony na zadania.

Fiedler zakładał niezmienność stylu przywództwa, uważał, że jest wrodzony – nie da się zmienić stylu, żeby go dostosować do sytuacji. Dana osoba jest nastawiona albo na stosunki albo na zadania.

Teoria ścieżki do celu

Według podstawowych twierdzeń tej teorii, do zadań przywódcy należy pomaganie podwładnym w osiąganiu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania lub wspieranie innych albo jedno i drugie.

*

Zachowanie przywódcy jest motywujące, jeżeli:

luzależnia zaspokojenie przez podwładnych ich potrzeb od efektywności działania; l

lszkoli ich, kieruje nimi, wspiera i zapewnia nagrody potrzebne do efektywnego działania. l

W tej teorii wyróżniono cztery zachowania przywódcze.

Przywódca dyrektywny – powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje pracę do wykonania
i udziela szczegółowych wskazówek, co do sposobu wykonywania zadania.

Przywódca wspierający jest przyjazny i wykazuje troskę
o potrzeby podwładnych

Przywódca partycypacyjny zasięga opinii podwładnych
i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji.

Przywódca nastawiony na osiągnięcia wyznacza trudne cele
i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności.

*

Teoria ta zakłada, istnienie dwóch klas zmiennych sytuacyjnych, wpływających na zależność między zachowaniem przywódcy a wynikami:

lZmienne środowiskowe są niezależne od przywódcy (struktura zadania, system formalnego autorytetu, grupa robocza).l

lCzynniki zaliczone do drugiej klasy stanowią część cech charakteryzujących podwładnego (poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, postrzegane uzdolnienia). l

Teoria ścieżki do celu - hipotezy

lPrzywództwo dyrektywne prowadzi do wyższego stopnia zadowolenia, kiedy zadania są niejednoznaczne albo wywołują stresy, niż kiedy mają wyraźną strukturę i są dobrze znane. l

lPrzywództwo wspierające prowadzi do wysokiego stopnia efektywności pracowników i do ich zadowolenia, kiedy pracownicy wykonują zadania o mniej wyraźnej strukturze (przywództwo stanowi dopełnienie środowiska). l

lZapewne zbędne będzie przywództwo dyrektywne, jeżeli podwładni mają duże zdolności lub spore doświadczenie. l

lIm bardziej układy autorytetu formalnego są jasne i zbiurokratyzowane, w tym większym stopniu przywódcy powinni zachowywać się w sposób wspierający i  ograniczać zachowania dyrektywne. l

lPrzywództwo dyrektywne prowadzi do wyższego stopnia zadowolenia pracowników, jeżeli w obrębie grupy pojawiają się poważne konflikty. l

lPodwładni o wewnętrznym umiejscowieniu poczucia kontroli (ci którzy wierzą, że sami sprawują kontrolę nad swoją przyszłością) będą najbardziej zadowoleni z partycypacyjnego stylu przywództwa. l

lPodwładni o zewnętrznym umiejscowieniu poczucia kontroli będą najbardziej zadowoleni z dyrektywnego stylu przywództwa. l

lPrzywództwo nastawione na osiągnięcia zwiększa oczekiwania podwładnych, że włożenie dużego wysiłku doprowadzi do wysokiej efektywności, kiedy zadania mają niejasną strukturę. l

Badania zmierzające do weryfikacji takich hipotez na ogół przynoszą zachęcające wyniki. Potwierdzają zasadność rozumowania leżącego u podłoża tej teorii, to znaczy, że na efektywność i zadowolenie pracowników na ogół pozytywny wpływ wywiera dopełnianie przez przywódcę tego, czego brakuje albo u pracownika, albo w warunkach pracy. Jednakże wyjaśnianie przez przywódcę znanych zadań, zapewne będzie uznane za zbędne, a nawet obraźliwe.

Teoria ścieżki do celu  zakłada, że przywódcy są elastyczni i mogą dostosować swój styl do danej sytuacji.

Model Vrooma-Yettona-Jago

Model ten łączy zachowania przywódcze z uczestnictwem w podejmowaniu decyzji. Model ten zawiera sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustalaniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od rodzajów sytuacji.

*

Zgodnie z modelem (VYJ), najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jakość decyzji i jej akceptacja przez pracowników. Jakość decyzji to obiektywny wpływ decyzji na wyniki. Akceptacja decyzji to zakres, w jakim pracownicy akceptują decyzję i angażują się w jej wykonanie. Model VYJ sugeruje, by w celu zmaksymalizowania skuteczności decyzji menedżerowie przyjęli, w zależności od sytuacji, jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji.