Zgryźliwość kojarzy mi się z radością, która źle skończyła.
1.Istota macierzy BCG (obszar i sposób wyznaczenia granic itp.)
Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych:
- stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności
- relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie
Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii. Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.
JEDN. STRATEGICZNA to taka jednostka organizacyjna firmy, która jest bezpośrednio powiązana z rynkiem i może funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Obejmuje ona określony asortyment lub teren działań firmy, które są wyodrębnione jako obszary działań strategicznych
2. STRATEGIE WYNIKAJĄCE Z BCG
Podstawowe wytyczne macierzy :
dążenie do wzrostu udziału w rynku/
- utrzymanie udziału w rynku/
- -„żniwa”, czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku/
- - rezygnacja z rynku.
Zalecenia strategiczne dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesu (SJB) w macierzy BCG opierają się o czynniki:
- rentowność sprzedaży/
- - niezbędne nakłady finansowe/
- - przepływy pieniężne netto/
- - decyzje o przyszłości SJB w firmie/
- - zalecenia dotyczące strategii udziału w rynku [gwiazdy (zwiększyć i utrzymać)/
- -dojne krowy (utrzymać udział w rynku eksploatując silną pozycję w rynku)/
- -psy (eksploatacja lub szybkie wyjście z rynku).
3. Portfel zrównoważony w BCG.
Oznacza, że przychody ze sprzedaży produktów rentownych („dojnych krów” oraz „późnych gwiazd”) będą inwestowane w produkty nowe, nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania” oraz „młode gwiazdy’”) przy założeniu, że przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.
4. Portfel rozwojowy w BCG.
Występuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zapewniło wymianę produktów , czyli zastępowanie starych produktów na nowe i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „znaki zapytania”. Tylko niektóre z nich odniosą sukces na rynku i zmienią swój statut na „gwiazdy’ a później na „dojne krowy”.
5. Wady i zalety BCG.
Zalety:
-syntetycznie ujmuje główne wpływy otoczenia oraz obrazowo przedstawia sytuacje w zakresie przepływów gotówki potrzeb inwestycyjnych/
-stanowi istotną pomoc dla optymalizowania wykorzystania finansów firmy z punktu widzenia długofalowych wyników firmy jako całości/
-opiera się na przepływach gotówkowych generowanych przez określony produkt/
-prostota.
Wady:
-model ten ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny (otoczenie zewnętrzne scharakteryzowane jest tylko przez tempo wzrostu na rynku)
-zasoby firmy scharakteryzowane są przez relatywny udział danej jednostki strategicznej na rynku (wysoki udział w rynku związany jest z ponoszeniem kosztów na promocję i reklamę)/
-przyjmuje tylko 2 klasy porównawcze :tempo wzrostu i relatywną pozycje w rynku jednostki/
-nie uwzględnia małych jednostek celowo utrzymanych jako małe biznesy.
6. Istota macierzy GE.
Macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:
- stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna/
- -pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze.
7. Czynniki opisujące pozycje konkurencyjną w GE.
–relatywny udział w rynku/
-wzrost udziału w rynku/
-obszary objęte siecią dystrybucji/
-efektywność sieci dystrybucji/
-kwalifikacje i doświadczenie personelu/
-poziom lojalności klienta/
-opanowanie technologii/
-stopień opanowania marketingu/
-elastyczność/
-patenty.
8. Czynniki opisujące atrakcyjność sektora GE.
-stopa wzrostu rynku/
-zróżnicowanie produktu/
-struktura i charakterystyka konkurencji/
-względna rentowność sektora/
-wartości postrzegane przez klientów/
-poziom przywiązania do danej marki.
9. Wady i zalety GE.
Wady:
-proponowana metoda wag nie jest metodą obiektywną/
-przedstawia statystyczne ujęcie :liczba jednostek strategicznych jest dana, a pozycja konkurencyjna dotyczy sytuacji bieżącej/
-nie rozpatruje zmian pozycji firmy w miarę przechodzenia sektora przez kolejne stadia cyklu rozwoju.
Zalety:
-wzrasta pole analizy/
-rozwinięcie BCG/
-unika redukcjonizmu/
-podkreśla znaczenie dyferencjacji/
-syntetycznie i kompleksowo ujmuje pozycję konkurencyjną jednostek strategicznych firmy oraz atrakcyjność sektora, w którym one działają.
10. Zalecenia strategiczne wynikające z GE.
-rozwijać te obszary gdzie wartość działalności i pozycja rynkowa są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa :jeśli nie to trzeba go mocno doinwestować albo definitywnie opuścić/
-poprawiać rentowność obszarów średnio atrakcyjnych/ -częściowo lub całkowicie wycofać się z obszarów mało atrakcyjnych.
11. Istota macierzy ADL.
Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur.D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm prowadzących silnie zdywersyfikowaną działalność. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:
-pozycji konkurencyjnej/
-faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora).
Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dziedziny określany jest w wartościach jakościowych.
12. Czynniki opisujące wymiary ADL.
Czynniki, na podstawie których umiejscawia się SJB w macierzy:
W przypadku pozycji konkurencyjnej:
-patenty/
-skłonność kierownictwa do podejmowaniu ryzykownych decyzji/
-efektywność produkcji/
-obsługa serwisowa/
-stopień integracji pionowej.
W przypadku stopnia dojrzałości sektora:
- stopa wzrostu rynku/
- fazy cyklu życia produktów/
- -charakterystyka konkurencji/
- -bariery wejścia/
- -stabilność udziału w rynku/
- -poziom technologii/
- -szerokość linii produktów
13. Zalecenia strategiczne ADL.
W macierzy ADL wyodrębnić można 4 główne zalecenia strategiczne (strategie naturalne) : rozwój naturalny, rozwój selektywny, próba odrodzenia, rezygnacja.
Rozwój naturalny – polega na angażowaniu wszystkich zasobów w te dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma dobra pozycję konkurencyjną oraz segmenty przyszłościowe tzn. będące w fazie rozruchu.
Rozwój selektywny – jest przeciwieństwem rozwoju naturalnego, polega na wybiórczym zasilaniu segmentów miernych i słabych, aby uczynić je bardziej rentownymi i umożliwić poprawienie ich pozycji konkurencyjnej.
14. Istota macierzy Hoffera
Macierz portfolio bazująca na rozwoju przemysłu. Opiera się ona na założeniu, że poszczególne przemysły czy branże, podobnie jak produkty, maja określony cykl życia (Business Life Cycle), przy czym wyróżnia się pięć faz (stadiów) tego cyklu:
-początek działalności (narodziny)/ -okrzepnięcie (wynurzenie się)/
-rozwinięcie możliwości/
-dojrzałość/
-starzenie się (schyłek)
Każda faza wskazuje więc na stan dojrzałości rynkowej przemysłu, stanowiąc tym samym miarę atrakcyjności dla firmy.
16. Istota macierzy Marakon Associattes
Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej
18. Jakie elementy obejmuje wykorzystanie teorii kompetencji w procesie realizacji strategii?
obejmuje następujące elementy:
-identyfikacje i analiza zasobów i umiejętności/
-porównanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych/
-ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia, utrzymania i wykorzystania przewagi konkurencyjnej do generacji nadwyżki finansowej/
-wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby i umiejętności firmy/
-identyfikacje luk (braków zasobów i umiejętności) , które w związku z realizacją
wybranych wariantów strategii należy wypełnić/
-zapewnienie, w trakcie realizacji strategii, maksymalnego wykorzystania zasobów i
umiejętności firmy, które dają jej przewagę konkurencyjną i wysoka efektywność/
-stała rozbudowa bazy zasobowej i umiejętnościowej
19. Co może być wynikiem badania potencjału strategicznego organizacji?
Może być określenie listy Kluczowych Czynników Sukcesu, które wskazują kierownictwu w jakich dziedzinach firma może osiągnąć sukces. Czynniki te oraz dziedziny, w których występują, powinny być doskonalone i wykorzystywane w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Czynniki znajdujące się na liście KCS można podzielić na następujące grupy:
-pozycja na rynku/ -p w dziedzinie kosztów/
-obecność firmy na rynku (image firmy)/
-poziom technologii/
-rentowność i potencjał finansowy/
-poziom organizacji i zarządzania
21. Jakie relacje zachodzą pomiędzy zasobami a konkurencyjnością przedsiębiorstwa? Zasoby® Umiejętności® Kluczowe kompetencje®Trwała przewaga konkurencyjna® Strategiczna konkurencyjność. Wykorzystanie teorii kompetencji w procesie formułowania oraz realizacji strategii obejmuje następujące etapy:
-identyfikacja i analiza zasobów oraz umiejętności/
- porównywanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych/
- - ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia utrzymania i wykorzystywania przewagi konkurencji do generacji nadwyżki finansowej/
- - wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby umiejętności firm (strategia wykorzystująca mocne strony)/
- - identyfikacja braków zasobów i umiejętności, które w związku z realizacją wybranych wariantów strategii należy wypełnić/
- - zapewnienie w trakcie realizacji strategii max wykorzystania zasobów umiejętności firmy, które dają wysoką przewagę.
22. Istota metody bilansu strategicznego
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa polega na systematycznej, wielokrotnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Zakłada on, ze budowa przewagi konkurencyj opiera się na odpowiednio dobranych zasobach oraz zdolności firmy do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania
Identyfikacja zasobów:
-przedmiotem analizy są wszystkie zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa. Zatem ważna jest możliwość ich identyfikacja oraz inwentaryzacji i oceny/
-przedmiotem analizy są kluczowe zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa lub kompozycja zasobów i umiejętności towarzyszących kluczowe kompetencje, decydujące o jego zdolności lub konkurowania.
23. Na jakie pyt należy odp tworząc bilans strategiczny.
Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa, stan wszystkich składników majątku stanowiących o jego wartości, gwarantuje jego dalszy efektywny rozwój?/
Czy i jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Przez wprowadzenie zmian w technice, technologii produkcji?/
Czy stan techniczny i ekonomiczny i będący jego wynikiem stan finansowy pozwalają na przeprowadzenie takich zmian?/
Czy istniejąca w przedsiębiorstwie struktura majątku odpowiada prowadzonej działalności i czy wykorzystane są wszystkie potencjalne możliwości tego majątku?/
Czy istniejąca w przedsiębiorstwie struktura zatrudniania odpowiada w pełni potrzebom i nie stanowi przeszkody w podniesieniu efektywności i sprawności działania?/
Czy aktualny stan zarządzania strukturą organizacyjną i strategie są adekwatne do programu restrukturyzacji?/
- Jakie nakłady finansowe i rzeczowe są niezbędne do zrealizowania restrukturyzacji
24. Istota macierzy KCS.
Metoda ta jest jedną ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zwane są one krytycznymi czynnikami sukcesu. KCS są grupą kryteriów, które uważamy za najważniejsze w określeniu pozycji konkurencyjnej i strategii rozwojowych organizacji.
Warunkiem powodzenia analizy potencjału strategicznego, jest ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Zanim jednak stworzymy listę należy odpowiedzieć na pytania:
Jaką pozycję na rynku chcemy i możemy osiągnąć?/ Czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo?/ Czy potrzebne są nam specjalne zasilenia?/ W jaki sposób skompletujemy załogę?/ Czy poziom technologii i możliwości inwestowania organizacji umożliwiają nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu? Grupy czynników znajdujących się na liście KCS: -pozycja na rynku/ -pozycja w dziedzinie kosztów/ -obecność firmy na rynku/ -poziom technologii/ -rentowność i potencjał finansowy/ -poziom organizacji i zarządzania
25. Czynniki determinujące długość faz życia sektora.
Faza rozruchu dziedziny jest dłuższa i wymaga wyższych kosztów w przypadku sektorów z grupy high – tech. Faza wprowadzenia i wzrostu są krótsze w przypadku dziedzin, w których produkty nie wymagają tworzenia nowych systemów dystrybucji, sieci serwisu itp. Podobna sytuacja występuje w branżach, w których pośrednicy są w stanie szybko zaakceptować nowy produkt i podejmą się jego promocji. Faza dojrzałości trwa tym dłużej, im bardziej stabilne są wymagania nabywców i technologii produkcji. Krótsza faza dojrzałości występuje w przypadku produktów podatnych na modę. Faza spadku trwa dłużej w branżach, w których zmiany preferencji nabywców i technologii są powolne, a bariery wyjścia wysokie.
26. Czynniki determinujące długość faz życia produktu
-rodzaj i doskonałość produktu
-możliwości jego różnicowania i dostosowania do zmian popytu
-szybkość postępu technicznego
-tempo zmian popytu
-pojawienie się substytutów
28. Kryteria określające fazy życia sektora.
Stopa wzrostu sektora/
Potencjał rozwojowy/
Liczba konkurentów/
Struktura konkurencji/
Technologia/
Dostęp do sektora/
Typy stosowanych strategii
30. Istota metody analizy łańcucha wartości.
Polega na postrzeganiu firmy z perspektywy miejsc powstawania kosztów i tworzenia wartości produktu i usługi. Obejmuje wszystkie czynności potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania i dostarczenia produktu lub usługi na rynek. (od pozyskania surowców po dystrybucje i serwis) Działania w ramach łańcucha obejmują zakupy materiałów i komponentów, ich przetwarzanie, montaż, sprzedaż, dostarczenie na rynek oraz serwis, dodatkowe czynności dotyczące zarządzania projektem, badań i rozwoju oraz finansów. Zrozumienie powiązań w ramach łańcucha wartości pozwala na określenie pełnych kosztów produktu i usługi oraz miejsca tworzenia.
31. Dział. pomocnicza a dział. podstawowa w analizie łańcucha wartości
Działalność pomocnicza®infrastruktura firmy, zasoby ludzkie, rozwój technologii, zakupy®ZYSK
Działalność podstawowa®logistyka na wejściu i na wyjściu, marketing i sprzedaż, usługi®ZYSK
32. Istota analizy TOWS/SWOT
Metoda TOWS/SWOT jest jedna z metod, która wykorzystuje badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń organizacji, nie tylko do diagnozy, ale i do wyznaczenia opcji strategicznej firmy. Zawiera ona w sobie dwa podejścia do organizacji :
„z zewnątrz do wewnątrz” – TOWS oraz
„z wewnątrz do zewnątrz” – SWOT.
33. Strategie w analizie TOWS/SWOT ze wzgl. na słabe i mocne strony.
Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle konkurentów umożliwia wyodrębnienie 4 sytuacji:
-bezwzględnej przewagi, gdy profil mocnych i słabych stron danej firmy jest wyraźnie lepszy niż profile konkurencji/
-częściowej przewagi, opartej na wybranych siłach (gdy łącznie siły firmy przeważają nad atutami konkurentów)/
-pozycji przeciętnej, gdy profil mocnych i słabych stron firmy generalnie pokrywa się z ocena pozycji konkurencyjnej rywali/
-pozycji słabej, gdy atuty konkurentów są większe niż danej firmy
34. Strategie w analizie TOWS/SWOT ze wzgl. na szanse i zagrożenia.
Ocena szans i zagrożeń występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa umożliwia wyróżnienie 4 typowych sytuacji strategicznych i odpowiadających im przedsięwzięć:
-idealnych okazji, gdy szansom na rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń/
-przedsięwzięć stabilnych, stwarzających pewne możliwości uzyskania niewielkich korzyści/
-przedsięwzięć spekulacyjnych, w otoczeniu występuje dużo szans i zagrożeń/
-przedsięwzięć kłopotliwych, wymuszonych, gdy w otoczeniu nie pojawiają się szanse rozwojowe, przy dużej liczbie zagrożeń
44. Krzywa doświadczeń-istota
Koncepcja krzywej doświadczeń została opracowana, zastosowana i spopularyzowana przez firmę badawczo – konsultingową BCG w końcu lat 60. Jej idea opiera się na tzw. Krzywej uczenia się. Krzywa doświadczeń stanowi zależność między kosztem jednostkowym wytwarzania a wielkością doświadczenia, które jest nabywane przez firmę w miarę upływu czasu. Wielkość doświadczenia jest mierzona przez skumulowane rozmiary produkcji, jaka firma wytworzyła. Taka miara stopnia doświadczenia ujmuje nie tylko czas niezbędny do nabycia doświadczenia, jak też skalę produkcji. Doświadczenie powinno stanowić wyłączną własnością firmy niedostępna dla konkurentów. Dwie przyczyny obniżki kosztów jednostkowych w miarę wzrostu skumulowanej wielkości produkcji, które ujmuje krzywa doświadczeń: -efekty uczenia się (związane z nabytym doświadczeniem)/ -efekty wzrostu skali
45.Istota zintegrowanych metod analizy strategicznej
Podstawowe metody, które są wykorzystywane w tym zakresie to analiza TOWS/SWOT i analiza SPACE. Istota tych...