Zgryźliwość kojarzy mi się z radością, która źle skończyła.
1. Założenia szkoły pozycyjnej
Główną przesłanką szkoły pozycyjnej jest twierdzenie, że rodzaj strategii konkurowania jest uwarunkowany pozycją przedsiębiorstwa w ramach otoczenia, pozycja w stosunku do aktualnych i potencjalnych konkurentów. Prawidłowe zdefiniowanie własnej pozycji stanowić powinno punkt wyjścia do rozważań o możliwych ruchach strategicznych.
2. Założenia szkoły planistycznej
-przedsiębiorstwa są w stanie podejmować racjonalne długotrwałe decyzje – jest to tzw. paradygmat strategicznego myślenia; decyzje podejmowane teraz przynoszą oczekiwane rezultaty w przyszłości
-decyzje strategiczne formułowane są w ramach sformalizowanego procesu, w którym uczestniczą przedstawiciele różnych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie, a przebieg informacji regulowany jest przez jasno określone procedury
-najważniejszą rolę w procesie formułowania strategii odgrywa naczelne kierownictwo firmy, które jest odpowiedzialne nie tylko za sam proces tworzenia strategii, ale również jej realizację
-w rezultacie stosowania odpowiednich procedur, z chwilą ich zakończenia, powstaje pełna wersja strategii, gotowa do realizacji.
3. Profil ekonomiczny przedsiębiorstwa
4. Rentowność a bariery WE i WY
BARIERY WYJŚCIA
niskie
wysokie
BARIERY WEJŚCIA
niskie
NISKIE STAŁE DOCHODY
NISKO RYZYKOWNE DOCHODU
wysokie
WYSOKIE STAŁE DOCHODY
WYSOKO RYZYKOWNE DOCHODY
5. Czynniki wejścia wg Portera
To warunki jakie musza być spełnione aby firma zmieniła swoją domene, ich wysokość zależy od specyfiki posiadanego majątku produkcyjnego. Jeżeli bariery są wysokie to ma to wpływ na wzrost intensywności konkurencji.
6. Benchmarking – rodzaje
1. Benchmarking wewnętrzny
2. Benchmarking zorientowany na konkurencję (z liderem)
3. Benchmarking funkcjonalny (porównanie z przedsiębiorstwem nie z tego sektora)
7. Zasoby potrzebne by mieć trwałą strategię
Powinny posiadać cechy:
- być strategicznie wartościowe,
- charakteryzować się rzadkością posiadania przez konkurentów,
- być trudne do imitacji,
- niezastępowalne przez inne zasoby
8. Etapy procedury budowania grup strategicznych
1. zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży
2. zbiór istotnych konkurentów
3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych
9. Pytania przy formułowaniu misji
Klienci: kim są aktualni klienci firmy? komu firma chce służyć w przyszłości? czyje potrzeby chce zaspakajać w przyszłości?
Produkty i/lub usługi: jakie są podstawowe produkty firmy lub oferowane usługi? co firma mogłaby robić oprócz tego w przyszłości przy pomocy posiadanego potencjału?
Obsługiwane rynki: na jakich rynkach, charakteryzowanych według różnych kryteriów segmentacji, firma sprzedaje i konkuruje? czy funkcjonować w skali lokalnej, regionalnej, krajowej czy międzynarodowej (globalnej)? Dziś geograficzny zasięg przedsiębiorstwa nie zależy od jego wielkości
Technologie: czy firma nadąża za postępem technologii? – czy firma ma ambicje żeby być liderem, czy będzie tylko imitatorem technologii
Zainteresowanie kwestiami przetrwania, wzrostu, zyskowności: czy firma dąży do wzrostu i dobrej kondycji finansowej? Jest to ważna kwestia dla pracowników – jeżeli firma jest zainteresowana rozwojem, oznacza to, że istnieją duże możliwości awansu w firmie
Filozofia działania: jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje, priorytety etyczne firmy?
Określenie specyfiki firmy: jakie są wyróżniające umiejętności firmy lub na czym polegają jej główne przewagi konkurencyjne?
Zaangażowanie w sprawy publiczne: czy firma jest wrażliwa na problemy społeczne i związane z ochrona środowiska?
Zaangażowanie w sprawy pracownicze: czy firma traktuje swoich pracowników jako cenny zasób?
10. Model lojalności Pascala
Analiza potrzeb personalnych
staranna selekcja pracowników
uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy
chrzest bojowy nowych pracowników
spójny system kontroli i wynagrodzenia
rozbudowa folkloru organizacyjnego
spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji
11. Ocena wariantów strat. –istota
żeby dokonywać oceny, trzeba mieć kryteria. Najbardziej ogólnym kryterium jest kryterium sprawności (czyli efektywność + racjonalność + skuteczność). Jednak dla potrzeb oceny decyzji strategicznych stworzono dodatkowe kryteria:
1 kryterium dopasowania – sprowadza się do oceny dopasowania poszczególnych wariantów strategii do wyników analizy strategicznej
2 kryterium wykonalności – polega na odpowiedzi na pytanie czy wygenerowane warianty strategii są możliwe do zrealizowania.
3 kryterium akceptacji (akceptowalności) –
12. Wady szkoły ewolucyjnej
1. odchodzenie od czystego opisu funkcjonowania organizacji i tworzenie dyrektyw praktycznych
-strategia rozwija się samorzutnie, powstają idee i pomysły tworzą strategię, które często wypierają planowane strategie
-jednak ciężko jest ustalić dokąd podąża taka samorzutna strategia, nie wiemy jak nią sterować
-budowanie wzorców sprawnych firm zapominając o tych które upadły
2. ułomność założenia, że organizacje mają zdolność do uczenia się
-organizacje nie mają czasu na uczenia się na podstawie błędów -> jest to zbyt kosztowne i ryzykowne
-proces uczenia się jest zbyt skomplikowany i długotrwały, nie tak efektywny jak zakłada szkoła ewolucyjna
-jest procesem dynamicznym, na wielu poziomach -> konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny
-uczymy się wykorzystując Informacje z najbliższego sąsiedztwa
-ograniczoność w przetwarzaniu informacji
13. Macierz Ohmae
PRODUKTY / RYNKI
istniejące
nowe
Frontalna konkurencja
STRATEGIA BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI
STRATEGIA AGRESYWNEJ INICJATYWY
Unikanie konkurencji
STRATEGIA RELATYWNEJ PRZEWAGI
STRATEGIA MAKSYMALIZACJI SATYSFAKCJI NABYWCY
Strategia budowy funkcjonalnej odmienności- opiera się głównie na analizie uwarunkowań które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce
Strategia relatywnej przewagi- polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi
Strategia agresywnej inicjatywy-celem poszukiwań są innowacje i idee które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy
Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy- punktem wyjścia jest staranna analiza tego czego klient oczekuje od wyrobu
14. Krzywa doświadczeń – jej wady (kiedy jest zła)
-efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu a koszt odgrywa drugorzędna role w kształtowaniu ceny,
-efekt doświadczenia może być zmniejszony lub nawet eliminowany przez konkurenta lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością,
-wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc kosztów mogą osiągać porównywalne pozycje kosztowe,
-konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego i konkurowania cenami mogą doprowadzić zarówno do zmniejszenia rentowności sektora jak i do strat wszystkich jego uczestników,
-zwiększenie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszenia kosztów jednostkowych
-fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobów,
15. Etapy tworzenia analizy metodą kluczowych czynników sukcesu
Lista KCS dla każdego sektora może być inna i zależy od jego specyfiki. KCS różnią się między sektorami, ale również zmieniają się w miarę upływu czasu. Niezależnie jednak od specyfiki sektorów sformułować można listę względnie uniwersalnych czynników ważnych dla każdego sektora. Następnie można zastosować procedurę dla metody KCS
1) w pierwszym kroku identyfikujemy KCS ważne dla sektora, do którego należy konkretne przedsiębiorstwo.
2) krok następny polega na określeniu znaczenia tych czynników dla sukcesu – problem polega na tym, aby zróżni...