140, Studia, Psychoprofilaktyka

              Negocjacje dotyczą zawsze czegoś ważnego. Mogą dotyczyć personelu, budżetu, zakresu kompetencji czy obowiązków. W stosunku do siebie negocjatorzy zachowują się w zróżnicowany sposób: manifestują mniejszą lub większą otwartość, przyjaźń, złośliwość, arogancję, niepokój. W ten sposób wytwarzają tzw. „klimat negocjacji”. W czasie trwania negocjacji ich uczestnicy czynią różnego rodzaju uwagi, komentarze, niejednokrotnie spontaniczne, intuicyjne, a czasem celowe i wyrachowane, które wywołują określone odczucia i pobudzają do reakcji. Negocjatorzy nie muszą wówczas pokazywać, jakie są ich prawdziwe intencje, ukryte w takim zachowaniu i mogą one być wręcz odwrotne. Czasami ma to na celu naruszenie równowagi sił.

Każdy z nas - czy tego chce, czy nie - musi być negocjatorem. Umawiasz się z szefem, w jakim czasie wykonasz powierzone ci zadanie. Dyskutujesz z rodziną, dokąd pojechać na urlop. Ustalasz kto w domu pozmywa naczynia, a kto wyprowadzi psa na spacer. Każda z tych sytuacji jest polem do negocjacji. Kłopot polega na tym, że często nie zdajemy sobie sprawy, iż właśnie toczymy negocjacje. Jeśli nawet wiemy, nie potrafimy umiejętnie ich poprowadzić. Ta niewiedza kosztuje.

Często zastanawiamy się, jak to się dzieje, że niektórzy ludzie są „urodzonymi” negocjatorami, a inni nie? Jakie umiejętności i cechy osobowości o tym decydują? Co można zrobić, żeby negocjować lepiej? I co to w ogóle znaczy być „dobrym negocjatorem”? Dobry negocjator to ten, który potrafi zawierać dobre porozumienia, czyli takie że po zakończeniu negocjacji i podpisaniu umowy obie strony wciąż się uśmiechają. Mówiąc inaczej, dobry negocjator osiąga założone przez siebie cele, a jednocześnie ludzie wciąż chcą z nim negocjować. Zacznijmy od rozwijania dosć powszechnych mitow, które nakazują nam wierzyć, że ktoś jest dobrym negocjatorem, choć jest wręcz przeciwnie. Najważniejsze z tych mitów przedstawię poniżej.

Dobry negocjator jest twardy,stawia wygórowane żądania, prawie nigdy nie ustępuje. W praktyce zbytnia twardość w negocjacjach jest równie niebezpieczna, co zbytnia uległość. Po pierwsze, stawianie zbyt wygórowanych żądań może spowodować, że w ogóle nie dojdzie do

porozumienia. Po drugie, twardość często oznacza kurczowe trzymanie się stanowiska, a to utrudnia poszukiwanie kreatywnych rozwiązań. Po trzecie wreszcie, nawet jeśli twarde negocjowanie przyniesie skutek - w postaci bardzo korzystnego dla strony porozumienia - może mieć niekorzystne skutki w przyszłości.

Nie jest prawdą, że dobry negocjator musi być twardy. Opłaca się natomiast mieć reputację twardego negocjatora. Wtedy druga strona nie będzie zaskoczona naszym oporem czy niechęcią do zmiany stanowiska. Za to każde ustępstwo, kreatywną propozycję, niekonwencjonalną ofertę będzie traktować jako miłe zaskoczenie.

Dobry negocjator to „chytry lis”, to ktoś, kto umie wszystkich wywieść w pole. Tymczasem jest wręcz przeciwnie, dobrym negocjatorom zależy na uczciwym porozumieniu. Leży to w ich własnym interesie, bo oszukać można raz lub dwa, ale nie można oszukiwać bez końca nikt nie ma tak dobrej pamięci, aby  doskonale kłamać”). Oczywiste jest też, że negocjatorzy gotowi są pójść na większe koncesje w stosunku do osób, które znają, uważają za uczciwe i godne zaufania.

Dobry negocjator nie jest miły, nie jest fajny, sympatyczny, ciepły w zachowaniach. Jest przeciwnikiem, a nie partnerem. Od początku do końca rozmów swoim zachowaniem daje do zrozumienia, że negocjacje to pole bitwy. Praktyka jest inna. Ludzie wolą negocjować z ludźmi których lubią, którzy są po prostu mili, uczciwi, sympatyczni, wiarygodni. Jeśli ktoś nawet musiał negocjować z takim „zimnym draniem”, to następnym razem prawdopodobnie zrobi wszystko, aby podpisać kontrakt z kimś innym. I za cenę przyjemnej współpracy zgodzi się nawet na merytoryczne ustępstwa.

Dobry negocjator jest najmądrzejszy, zna wszystkie fakty, pamięta wszystkie dane, umie doskonale się wysławiać, jest mistrzem przekonywania itd. W praktyce najmądrzejsza, najbardziej inteligentna osoba uczestnicząca w rozmowach nie jest dobrym negocjatorem, lecz jednym z najgorszych. Dlaczego? Bo wydaje się jej, że zna już wszystkie odpowiedzi, więc nie słucha drugiej strony i nie zadaje pytań.

URODZENI NEGOCJATORZY

Czy do negocjowania można mieć talent? Jak rozpoznać, że ktoś zapowiada się na dobrego negocjatora? Odpowiedzi na te pytania są proste. Negocjacje nie wymagają szczególnych predyspozycji. Nie są sztuką, lecz raczej rzemiosłem, którego można się nauczyć. Jednak są osoby, nawet nie mające żadnego przygotowania, a radzące sobie w negocjacjach bardzo dobrze. Innymi słowy, można być doskonałym negocjatorem nie mając ku temu wrodzonych zdolności, lecz polegając tylko na nabytych umiejętnościach, ale nie można zaprzeczyć, że istnieje coś takiego, jak talent negocjowania, podobnie jak talent do gry w piłkę, matematyki czy haftowania. Przedstawię teraz cechy urodzonego negocjatora jakie przedstawił McCormack w książce „On Negotiating”.

Nie przejmuje się tym, czy inni go lubią. Jeśli urok negocjatora, jego inteligencja, poczucie humoru sprawiają, że inni darzą go sympatią, to dobrze. Jeśli go lubią, to będą łatwiej ustępować. Jeśli jednak negocjatorowi zależy na byciu lubianym, jest to słabość. Ustąpi, aby przełamać niedobrą atmosferę. Da się uwieść pochlebstwom i podarunkom.

Radzi sobie z sytuacjami niepewnymi i konfliktem. Kiedy sytuacja nagle się zmienia (np. pojawia się konkurent), stać go na improwizację, błyskawiczną zmianę stanowiska.

Jest wiarygodny, ma nienaganną reputację. Tej cechy trudno szukać u nowicjuszy. Trudno też „dostrzec” ją na pierwszy rzut oka. Reputacja ma jednak bardzo duże znaczenie, pozwala bowiem uzyskać od drugiej strony dodatkowe ustępstwa.

Nie chce, nie stara się być najmądrzejszy.   Negocjator, który usiłuje uchodzić za eksperta, musi zaakceptować obowiązujące w branży reguły. Tym ogranicza swoje pole manewru.

Uwielbia negocjować to rzecz najważniejsza. Ktoś może znać wszystkie tricki i techniki, ale jeśli nie czuje się przy stole negocjacyjnym dobrze, nie będzie mistrzem w tym fachu. McCorn pisze: „Najlepszy negocjator, jakiego znam, to niezależny przedsiębiorca osiągający olbrzymie sukcesy, który uważa, że negocjować można wszystko. Z równym entuzjazmem targuje się o zegarek, jaki i o kontrakty biznesowe warte miliony dolarów.” Wybitni negocjatorzy traktują negocjacje jak sport. Uprawiają je dla przyjemności, a ponieważ bez ustanku negocjują, nigdy nie tracą formy.

NEGOCJATORZY WYBITNI

Wyobraźmy sobie negocjatora doskonałego. Jakie cechy powinien posiadać? Przede wszystkim, niezawodną intuicję. Negocjator doskonały wie, jak uwieść swoich rozmówców, jakie tricki przyniosą skutek. Przeczuwa, jak bardzo może być uparty, a w którym momencie musi ustąpić, bo druga strona jest już „pod ścianą”. Dalej, doskonały negocjator lubi rywalizację. Negocjacje są dla niego wyzwaniem, a nie męczącym rytuałem Poza tym ma nienaganną reputację. Umie też stawiać śmiałe cele, ale nie zapomina o ważnych szczegółach. I wreszcie, dysponuje olbrzymią wiedzą o drugiej stronie. Jest to imponująca lista i nawet jej autor - Mark McCormack - przyznaje, że w swojej długiej karierze spotkał ledwie kilka osób, które spełniały te wymagania. A przecież wybitnych negocjatorów nie jest tak mało.

Ten pozorny dysonans daje się łatwo wytłumaczyć. W rzeczywistości bowiem osiąganie dobrych wyników w negocjacjach nie wymaga posiadania wszystkich - czy choćby większości - tych talentów. Wybitnych negocjatorów naprawdę łączy to, że każdy z nich ma jedną cechę czy umiejętność, która może wydatnie pomóc w negocjacjach. Każdy z nich ma świadomość, co jest jego siłą i stara się tę siłę wykorzystać jak najczęściej. Lista tych talentów jest długa i nie ogranicza się do cech wymienionych powyżej. Istnieją różne style negocjacyjne i różne cechy, na których można oprzeć swoją siłę. 

Cierpliwość - większość negocjacji odbywa się pod presją czasu. Na porządku dziennym jest wyznaczanie nieprzekraczalnych terminów, żądanie natychmiastowych odpowiedzi czy ostatecznej oferty. Wielu negocjatorów obawia się, że jeśli nie dotrzymają terminu wyznaczonego w takim ultimatum, nie osiągną porozumienia. Ulegają więc presji i decydują się na duże ustępstwa. Cierpliwość, upór, wstrzymanie się z odpowiedzią mogą być olbrzymim atutem negocjacyjnym. Ten, kto umie czekać, od czasu do czasu przegra, ale w pozostałych wypadkach osiągnie bardzo dobre porozumienia.

Doświadczenie - tą cechę przedstawię na przykładzie konkretnych osób. Andriej Gromyko, długoletni minister spraw zagranicznych b. ZSRR, nie był ani wielkim mówcą, ani wybitnym intelektualistą. Pracując w radzieckiej dyplomacji od lat 40; zdobył jednak ogromne doświadczenie i żaden manewr taktyczny nie mógł go zaskoczyć. Fakt, że większością wielkich korporacji zarządzają ludzie 50-, 60-letni nie wynika tylko z biurokracji i procedur utrudniających szybkie awanse. Ma to swoje racjonalne wytłumaczenie. Ludzie doświadczeni potrafią często lepiej ocenić konsekwencje podejmowanych decyzji, a to z kolei pozwala im na niestandardowe działania.

Urok osobisty - bycie miłym również może być poważnym atutem w negocjacjach. Zwróćmy uwagę, że niemal zawsze wolimy spotykać się, rozmawiać z ludźmi życzliwymi i sympatycznymi Takimi, którzy będą pracować z nami, a nie przeciw nam. Jeśli mamy do wyboru porównywalne oferty od dwóch kontrahentów, z którym najpierw zaczniemy negocjować? Prawdopodobnie z tym, którego bardziej lubimy.

Stawianie śmiałych celów - żeby coś osiągnąć, trzeba chcieć. To oczywiste. Jednak większość firm na całym świecie, nawet mimo szumnych deklaracji prezesów, nie chce wychylać się z szeregu. Pozostają średniakami, zadowalają się przeciętnym tempem wzrostu, przeciętną rentownością, akceptują zwyczajowe w danej branży rabaty czy terminy płatności.

Największe sukcesy osiągają jednak firmy (przedsiębiorcy) innowacyjne, stawiające sobie śmiałe cele. Co oznacza stawianie sobie takich celów? To proste, trzeba żądać więcej, niż nakazuje tradycja firmy lub zwyczaje obowiązujące w danym sektorze. Jeśli polityką firmy są doroczne podwyżki pensji o 10 - 20 %, śmiałość polega na proponowaniu 21 % lub nawet więcej.

Śmiałe żądania muszą, rzecz jasna, mieć uzasadnienie. Inaczej będą tylko obraźliwe. Często wymagają też pomysłowości w budowaniu porozumienia. Załóżmy, że druga strona negocjacji twierdzi, iż za pewną usługę nie może zapłacić więcej niż 100 tys. zł. Nie jest wykluczone, że z chęcią wyda nawet 150 tys. zł, ale w zamian trzeba zadowolić ją w innych kwestiach, choćby zapewnić poczucie absolutnego bezpieczeństwa, radykalnie przyspieszyć realizację itp. Im bardziej nietypowy jest przedmiot negocjacji, tym większe pole do popisu. Przy sprzedaży standardowego M - 3 w bloku z wielkiej płyty możliwości manewru cenowego są ograniczone. Jeśli jednak negocjacje dotyczą pięknego czy niezwykle oryginalnego mieszkania, to żądać można dużo, dużo więcej od średniej.

Dbałość o szczegóły - niewielu negocjatorów umie łączyć kreślenie wielkich planów z uważnym pochylaniem się nad każdym problemem. Jednak choć grzebanie się w detalach jest nieefektowne, to często okazuje się bardzo skuteczne. To szczegóły bowiem pozwalają drugiej stronie w pełni dostrzec korzyści płynące z porozumienia. Jeśli np.: negocjuje się umowę o sponsoring wydarzenia sportowego czy kulturalnego, to zapewnie najbardziej przekonywującym argumentem będzie udowodnienie na 15 różnych sposobów, jakie korzyści uzyska sponsor, ilu ludziom „pokaże się” podczas imprezy, ile osób zobaczy jego logo w telewizji, jaka jest przewidywalna oglądalność w różnych grupach docelowych, jaki jest koszt dotarcia do tysiąca osób w porównaniu z innymi formami reklamy. Troska o detale pozwala też ominąć drobne, ale w istocie bardzo poważne przeszkody. Oczywiście, jeśli zaawansowane negocjacje kończą się niepowodzeniem, to często decyduje o tym właśnie kwestia z pozoru drugorzędna, np. procentowa wysokość pierwszej raty przy płatnościach rozłożonych w czasie albo zgoda na kary umowne przy niedotrzymaniu terminu wykonania robót.

ŻELAZNE REGUŁY NEGOCJACJI

Po przeanalizowaniu najważniejszych cech negocjatorów, chciałabym przedstawić uwagi o naturze negocjacji. Pierwsza byłaby taka, że w negocjacjach nie ma prawie żadnych żelaznych reguł. Po drugie, w negocjacjach żadne sprawy nie są z „góry” wyłączone. Nie należy więc zawczasu samemu ograniczać zakresu dyskusji. Choć nie zawsze uda się namówić drugą stronę do poszerzenia rozmów o jakieś kwestie, to zawsze warto próbować. Po trzecie, negocjator zawsze ma prawo powiedzieć „nie”. Uczestnicy rozmów - czy pod wpływem emocji, czy presji drugiej strony, czy własnej niecierpliwości - czasem o tym zapominają. I po czwarte, choć celem negocjacji jest zawarcie porozumienia, to - paradoksalnie - najmądrzejszym rozwiązaniem może być czasem brak porozumienia. Lepiej się rozstać, niż podpisywać umowę korzystną tylko dla jednej ze stron lub szkodliwą dla obu.

NAJPOWAŻNIEJSZE BŁĘDY POPEŁNIANE

W TRAKCIE NEGOCJACJI

Podejście boksera, czyli traktowanie negocjacji jako walki, w której musi być zwycięzca i pokonany. Jest to jeden z najczęstszych błędów popełnianych przez negocjatorów. Ma poważne konsekwencje, ponieważ przyjęcie takiego założenia rzutuje na cały przebieg rozmów. Tymczasem w negocjacjach twoim głównym celem powinno być zrealizowanie swoich interesów, a nie pokonanie drugiej strony. Jest tak nawet w przypadku najprostszego targowania się na bazarze.

W poważniejszych negocjacjach, gdzie występuje skomplikowana struktura interesów (sprzecznych, wspólnych i różnych), podejście boksera często uniemożliwia zawarcie akceptowalnego dla drugiej strony porozumienia.

Krótkowzroczność - wielu negocjatorów interesuje się wyłącznie osiągnięciem jak najlepszego wyniku w bieżących negocjacjach. Nie biorą pod uwagę ich wpływu na przyszłe stosunki stron ani przyszłe negocjacje z innymi partnerami. Gdyby tak było w istocie, negocjatorzy byliby bezkarni. Mogliby stosować dowolne taktyki i tricki, ale w świecie rzeczywistym oszustwa mogą wyjść na jaw, stosowanie podstępnych taktyk może zniszczyć twoją reputację, a wywieranie przesadnej presji na drugą stronę zaszkodzi twoim z nią stosunkom.

Brak przygotowania - bardzo wielu ludzi nie przygotowuje się do negocjacji albo czyni to bardzo pobieżnie. Nie jest to cecha charakterystyczna tylko negocjacji. Większość z nas po prostu nie lubi planować czy - mówiąc inaczej - „odrabiać pracy domowej”. Wiedza jest jednak bezcenna. Najwybitniejsi negocjatorzy podkreślają, że żadne kruczki i sztuczki nie zastąpią rzetelnego rozpoznania potrzeb, interesów, alternatyw itp. i to zarówno twoich, jak i drugiej strony.

Egocentryzm, ignorowanie drugiej strony - jest to jeden z najpowszechniejszych błędów. Bardzo wielu negocjatorów koncentruje się wyłącznie na analizie własnych interesów i stopnia ich realizacji, zapominając, że druga strona też ma jakieś cele, które chce za pomocą negocjacji osiągnąć. Prawda jest banalna. Jeśli nie uwzględnisz interesów drugiej strony w zadowalającym stopniu, to albo nie zawrzecie porozumienia, albo też druga strona wycofa się z niego przy pierwszej sposobności.

Głuchota, niesłuchanie drugiej strony - wielu negocjatorów w trakcie rozmów koncentruje się na własnych wystąpieniach, układając treść przemowy nawet wtedy, gdy druga strona stara się wyłożyć swoje argumenty. Tymczasem słuchanie jest podstawową umiejętnością, ważniejszą nawet od mówienia. Pozwala bowiem zrozumieć stanowisko drugiej strony, kierujące nim racje, logikę rozumowania. Dopiero ta wiedza umożliwia opracowanie rozwiązań zbliżających do porozumienia, a przy tym mniej kosztownych.

Awanturowanie się - prowadzenie negocjacji „na skrajnych emocjach”, zgodnie z zasadą „kto głośniej krzyczy, wygrywa”. Pamiętaj, że negocjujesz z ludźmi, których nie warto niepotrzebnie obrażać i ranić.

Pokerowa twarz - czyli prowadzenie negocjacji bez okazywania jakichkolwiek emocji. Przypominamy, że negocjujesz z ludźmi. Pozwól im zrozumieć kierujące tobą uczucia i emocje.

Bicie rekordów - czasem udaje się przechytrzyć drugą stronę i uzgodnić porozumienie „rekordowe”, którego warunki są dla ciebie rewelacyjne, dla nich zaś bardzo marne. Starania o taki kształt porozumienia też są błędem. Jeśli druga strona przed złożeniem ostatecznego podpisu zorientuje się, że oddała zbyt wiele, negocjacje mogą zakończyć się niepotrzebnym fiaskiem. Jeśli porozumienie mimo wszystko zostanie podpisane, druga strona w krótkim czasie zacznie stanowczo domagać się jego unieważnienia, renegocjacji warunków albo będzie próbowała wszelkimi sposobami utrudniać jego realizację, czyniąc także tobie mnóstwo kłopotów.

Jednostronność taktyk - negocjacje stanowią swoisty koktajl taktyk konfrontacyjnych, kooperacyjnych i kreatywnych. Ograniczając się tylko do taktyk jednego rodzaju, zmniejszasz swoje szanse na zawarcie „dobrego” porozumienia. Jeśli np. starasz się przede wszystkim być ciepłym, miłym i życzliwym dla drugiej strony, ta może to wykorzystać i „ulepić” cię jak plastelinę. Jeśli zaś traktujesz negocjacje jak arenę walki, to - zgodnie z omówionym już podejściem boksera - masz spore szanse na „położenie” rozmów lub trwałą utratę zaufania drugiej strony.

Przekonanie, że słaby nic nie może - nawet jeśli druga strona ma silniejszą pozycję w negocjacjach, nie wolno ci przystępować do rozmów z przeświadczeniem, że i tak niczego nie wywalczysz.

W 99 % przypadków coś można wywalczyć. W znacznej części sytuacji można wywalczyć całkiem sporo, gdyż słabość może być źródłem siły.

Przekonanie, że silny wszystko może - uprzywilejowana pozycja w negocjacjach nie oznacza, że musisz tę przewagę w pełni wykorzystać. Wręcz przeciwnie, nie powinieneś. Podanie słabszemu partnerowi pomocnej dłoni procentuje w przyszłości, a bezwzględność się mści.

Desperacja - jeśli chcesz doprowadzić do porozumienia za wszelką cenę, druga strona to dostrzeże i wykorzysta. W bardzo wielu przypadkach będzie to gorsze niż niepodpisywanie porozumienia w ogóle.

Zatopienie się w negocjacjach - czyli utrata zdolności do chłodnego osądu sytuacji, spojrzenia z boku. Jest to błąd popełniany częściej przez młodych niedoświadczonych negocjatorów. Zakładają oni, że obecne negocjacje są najważniejsze, trzeba je „wygrać” za wszelką cenę, od nich zależy wszystko, całe życie. Takich negocjacji nie ma.

BIBLIOGRAFIA

                                          1. „Negocjacje”

                                                Robert A. Rządca, Paweł Wujec

                                          2. „Negocjowanie”

                                                William Masterbroek

                                          3. „Zachowania w organizacji”              

                                                Stephen P. Robbins

6